周航亲述百亿美金教训:宏大的战略 只会让自己





来 源|正和岛(ID:zhenghedao)


编 辑|孟媛


口 述|周航


周航是连续创业者。1994年,周航参与创办天创数码集团,将其逐渐发展成为国内规模最大的专业视听产品和服务集团之一。2010年再次创业,创立易到用车,首创国内互联网专车的行业模式。2017年,易到用车被乐视收购,周航“创业者”的身份告一段落,开始在雷军旗下的顺为资本任投资合伙人。1年多的时间,周航从向外看世界回到向内看自己,试图走出20多年创业认知局限,从创业者和投资人的双重视角反思易到得失,深度剖析失败。正如周航本人所言,他现在的反思,未必是下一次创业的圣经,也许本身不见得有多正确,也许未来会被他自己否定。但是他坚持真诚的态度,努力还原最初的简单心态,希望能对大家有所启发。

村上春树在《挪威的森林》里,开篇就借渡边之口讲,死不是生之对立,而是作为生的一部分永存。我想,失败和死亡一样,失败也不是成功之对立,而是生命的一部分,失败甚至是成功的一部分。


从九十年代开始创业到现在,二十多年,可以说我生命中一半以上的时间都在创业。在我看来,重新理解创业,首先是从如何理解失败开始的。


宏大的战略,只会让自己掉坑里

很多人都有一种不自觉的完美主义倾向,我自己就是这样。完美当然好,但导致了一个问题,就是什么都想做。


易到是专车服务。首先,得有车,还要有足够多的车,不然密度不够;其次,还得服务好,有烟味的车不行,不好的车也不行;再次,光车好不行,司机也得好,说话有口音不行,不认路不行,态度不好还不行。最后,除了线下好,线上也得好。APP要设计得好,支付还得顺畅,算法得匹配完美。我们甚至还设计过一个理想模型,就是空驶距离近乎为0。


大家都在拼命地解决问题,看起来也是一个红火的创业公司景象,实际上是自己先拼命地制造了问题。


跟滴滴对比一下,反差也很明显。滴滴最初的App也很简陋,只是简单地撮合了用户和出租车司机,没有收费,也不计费,更谈不上商业模式。当时他们估计也没想清楚未来的商业模式是什么,但最快做出了产品,最先跑了起来。


大家公认滴滴赢在执行力强,足够“狼性”。可大多数人没看到,执行力强只是表面,背后一定是战略对了。


滴滴的战略肯定不是要先打磨一个完美的模型出来,而是保证最基本的功能——先跑起来。到执行的时候,团队的目标就会很清楚,不会同时做很多件事自然就有执行力,并狼性十足。


一个好战略,一定不是听起来特别宏伟、前景特别远大却让团队无从下手;一个好战略,一定是好理解且容易执行的战略。


用大网捕鱼,而不是钓鱼

易到当时把用户描述得很清晰,但发现获客极其困难,成本也很高,有时候花几百元甚至几千元都得不到一个顾客,最后还给自己下了个结论:“我的产品特别好,用户群也很精准,现在只需要解决营销问题,就能把客户找出来。”


长期以来,我们给产品的定位和战略都是针对商务人士,而不是面向全网人群。我认为有这样需求的人很多,所以也很自信,就在营销上全方位推广。可我想不通为什么获客还是很困难。现在想来不是营销的问题,而是战略的问题。


你的产品需求和定位就不应该那样设计。虽然用户是存在的,但如果你需要用钓鱼的方式一个一个地“捞”用户,那说明这件事情本身就错了,你应该是用大网去捕鱼,而不是用鱼竿钓鱼。


事实上,一个互联网产品与传统服务的最大区别就是它可以打破层级,跨越地域限制地去满足更多人的需求,这才是互联网的本质价值。


不说人话,并不能显得高端

易到开始做的时候是一个新品类,包括什么是专车的概念都需要教育。所以,当时我们团队很纠结,觉得这个品牌得花很大力气去教育市场。但是很多时候,企业为了让自己看起来有品牌,就说我们要做一个高规格的东西,听起来也高端、大气、上档次。


易到也犯过类似的错误。当年为了做头版广告,我们绞尽脑汁。记得2011年第一次融资后,我们做了一次广告投放。那时候我觉得既然做就绝对不能low(低端)。


易到是高端服务就得用各种黑白灰才显得有格调,用的文案也不能说人话。那时候特别不想直接说价格,特别不想说我们是干什么的,就想变着法子说。这一切都是为了让自己看起来特别的高端。后来海报上用的宣传语是“用车,就要像用人,召之即来,来之即用”。


最近一次我出差回来,在机场等行李的时候,那个场地正好有广告牌,就想起曾经在这里我们也做过很多次广告。如果重新做易到的广告,我会直接说:“现在叫车,5分钟到,仅需38元。”这不是雅和俗的区别,最根本的区别在于,我们需要让用户明白公司能提供的价值是什么:要么直接告知用户,要么让用户通过产品感受到。


98%、99%和100%是两回事

在我看来,要想有品牌,还是得回归产品本身,保证产品先有质。因为我们不可能脱离产品谈品牌。但是产品得好到什么程度呢?我认为,好产品要有辨识度。为什么同样是快递行业,一个叫顺丰,一个叫“其他快递”?因为它好到足够有辨识度。


回溯当时,我一直主张必须要做到100%的派车成功率。我认为,98%、99%和100%是两回事,不是提高一点的问题。


在这个问题上,我们团队曾经争论过很多次。他们说做不到,我说肯定能做到,因为在经济学上有一个原理:加价加够,就会有百分之百。可我们的团队没有足够的坚持,后来我离开易到的时候也没有做到100%的派车成功率。


不过每个公司的定位并不一样,比如滴滴从来不强调100%,但是它足够便宜,然后50%、60%地慢慢提升。如果我们很早就做到100%,哪怕最后竞争激烈的时候,即便没有参与价格战,也是可以守住的,因为总有一些对可靠性要求特别高的用户不愿意离开,觉得只有易到是最可靠的。


用鸵鸟心态竞争,必输!

在无数次的竞争中,易到留给外界的印象是这家公司很文艺,其实是因为我们在真正面对竞争的时候是“鸵鸟心态”。


2012年出行领域的竞争已经开始了,其他几家做打车的公司对于竞争对象其实还是很关注的,我们却一直说,易到做的是专车,别人做的是打车,跟别人不一样。这是自己骗自己。它们的本质都是解决所有人如何快速从A点移动到B点的问题。如果我当时真的这样去理解业务的本质,那格局就大了。


到了2015年,整个网约车市场的竞争已经很激烈了,我们开会讨论得出的判断是,O2O市场没有足够强的网络效应,不会出现一家独大的局面。因此,我们认为坚持自己的定位,满足一部分用户的需求,一定可以立足、可以生存、可以发展下去。


前半段的判断没错,到今天也是一个领域不会只存在一个玩家。但这个结论只是给当时我们的不作为找了一个理由。


现在,我作为一个投资人经常会问创业者,你的项目有没有竞争?谁是你的竞争对手?你怎么看他们?听到他们的回答我就好像看到了当年的自己。很多创业者会说,竞争对手不行。你问他为什么不行,他也会分析得头头是道。


其实作为投资人我们并不担心竞争,因为不存在没有竞争的领域,在一个行业里面竞争是必然的。但重点就在于我们如何面对竞争。如果面对竞争是一种鸵鸟心态,我觉得必输。


我们看下大疆面对竞争时是怎么做的。大疆是无人机行业的开创者,现在差不多占据了80%的无人机市场。在把无人机市场做起来之后,大疆也被很多人跟随。


按照大疆的能力和规模,它有一万个理由不用理会这些跟随者,技术能力和供应链都相差太远,品牌影响力就更不用说了。可大疆并不是这种态度。在面对竞争者的时候,它采用了一种积极的态度:主动降价,而且幅度非常大,一副宁愿自损八百也要伤敌一千的姿态。


整个2016年,因为要面对竞争,大疆损失了数以亿计的利润。你可能会问,这个代价是不是太大了,有这个必要吗?实际上大疆用这种看似过激的态度,杀鸡用了牛刀,迎来了战略上的确定性,竞争对手被彻底打垮。


本质上,竞争问题是生死问题,利润多少只是得失问题。所以,在竞争面前不要算小账,要算大账。在生死问题面前一时的得与失又算得了什么?


没钱才会死,有钱都会死撑着

易到很大的问题来源于乐视本身。乐视收购易到,使易到的经营有过短期的上扬,但最后的结果其实是被乐视拖下水的。相反,我们再看看现在的神州和首汽,虽然被迫“冬眠”,但起码守住了,现在重新做,结果也不见得更差。


说到易到被乐视并购。其实要从2014年我们的C轮融资说起,那是我们融资中最大的错误。


2014年,易到在资本圈很“红”,C轮本可以拿到3亿美元的融资,却因为各种各样的原因,我们最终只要了1亿美元。距离C轮融资完成仅仅相隔3个月,对手成功完成了全球私募史上最大的一笔融资,此后一切都变了:别人对易到的了解可以说非常清楚,给的条件都很苛刻,而且人家给不给融资还不知道。在企业发展困难的时候,几乎是融不到资的。


很多人都问我,为什么你会在2015年把易到卖给乐视?那个时候我有选择吗?我没的选。


所以,要抓住最好的时机赶紧去融资,因为只有在那个节点上,所有人对你才是正向的期待,认为你将来一定会更好。融资,其实是一个生死问题。绝大多数创业公司的死亡都是因为没钱。没钱才会死,有钱都会死撑着。只是,不管融到多少,都要记住这点:钱是有限的,所以要特别谨慎地花钱。


因为融到资本后,最常见的错误其实就是:拼命扩招、投放广告、业务上的疯狂补贴。易到A轮融资后在花钱上也犯了不少错,三个季度过后,钱只剩下两三成。最后,为了公司安全和“过冬”考虑,不得不进行裁员。扩张不见得涨势气,裁员一定伤势气。


今年我重新复盘,去找过去的投资人,和他们聊聊我当时到底犯了哪些错误,当时他们是怎么想的,怎么做的决策,因为距离易到失败已经有一年多的时间,大家可以说得比较真实点。


后来我发现,那么大的投资,其实没有人愿意损失,只要有人牵头,大家还是愿意出手帮我们一把的。但是因为当时我与投资人的关系相对比较疏离,彼此间只是公对公的客气,最终造成了没有人第一个站出来帮忙的局面。


现在想想,创业者应该与投资人勤沟通,学会示弱。你的这条“贼船”他已经踏上了,当你告诉他漏水的时候,他想到的一定是和你一起补舱位,把水堵住。


再说回易到被乐视收购的事情,其实,易到曾经有过被携程收购的机会,现在回想起来,也许卖给携程是最好的选择,主要原因是我自己不坚决。


当然,即便我坚决一点,这件事也未必可以做成,但我作为创始人,至少应该再努力一点,努力到无能为力为止,发动更多股东,去支持自己做这件事。


编辑 | 南柯



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